林　義記さん（介護医療施設ソーシャルワーカー、施設ケアマネージャー　32歳）

「自分にこの仕事が務まるのか不安」と話していた同じ部署の後輩の新人。彼に「わからないことがあったらそのままにせず、訊くようにしよう」とアドバイスした。数日後、彼が「○○がわからないので、教えてもらえませんか？」と言ってきたので、「わからないことを訊いてくれたんだね」と行動承認した。照れ臭そうだったがとても嬉しそうにした。それから「○○を教えてもらえないですか？」と継続的に訊いてくれ、笑顔の量、他スタッフとの会話の量が増えた。他部署のスタッフからも「彼はわからないことがあると訊いてくるね」との報告が入りすかさず「○○さんが質問してくるねと言っていたよ」と第三者メッセージ。「ここまで調べてみたんですが、ここから先がわからないんです」「○○について勉強しようと思っているのですが、何かよい本はないですか？」などと主体的に行動する様子もみられた。数か月後の現在も元気に働いている。

マツモトコウジさん（富士通株式会社勤務、男性、43歳）

社内で多数のプロジェクトを経験、成功に導いてきた。入社５年目以上の優秀な部下を預かることが多い。細かなことまで仕事を着手する前に承認を求めてくる人も多いが、ICT業界では特にトレンドの変化が激しいが故に、フィールドの第一線で考え抜かれた内容かどうかが重要になる。そこで、「相談はあっても回答は『やれ』の一言」と伝えている。その結果、自分で考えて行動するようになる。リスク回避するために注意深く物事を洞察する力が生まれてくる。やらされ感ではなく、自らの仕事として取組姿勢が変わってくる。実際、世間話し程度に状況を報告してくるが良く考え抜いていることが伺える。行動を予め許すことにより、新しいことに着眼していく人材が育つ。事後に相手を褒めて認めることは容易い、しかし事前に権限委託して承認することは相手そのものを承認していることである。

長　直子さん（女性、商社関連会社、管理職。エピソード当時は航空会社勤務。44歳）

大きな失敗をして落ち込んでいた自分に、入社10年目の人しか行けないと言われていた訓練所勤務の希望を叶えてくれた（当時は入社５年目）。かつ、上司（女性）は「「あなたに期待をして送りだします。あなたなら大丈夫です。若いうちに訓練所を経験し、その経験をいつかこの部署に戻ってきて活かしてくれると信じています。それまで待っているからね。」と自分を承認して期待をし、送りだしてくれた。必ず戻ってきてその上司、そして会社に恩返しをしようと思い、自分が出来る限りの力を出して新たな部署での仕事に取り組んだ。その結果自分の後輩たちも早い時期から訓練所への異動ができるようになった。

ハンドルネーム ゆきちご さん（女性、広告代理店サブリーダー[当時]、28歳）

社内とは隔離され、「何をやっているかわからない」と言われた上司と私のチーム。わかりやすい結果を出すことが求められていた。ある日の帰り道、上司は「社内MVPを獲ろう」と言い出し、「お前ならできるよ」。つらいときや、妥協しそうなとき、上司から言われた言葉を思い出すと、「もう少し踏ん張ろう」と、気持ちを持続させることができた。そうしているうちに成績が向上し、首尾よくその期、上司との約束どおり、MVP賞を獲得。受賞式の壇上で、お礼をこめて「○○リーダー！やりました！」と言うことができた。

林　義記 さん（介護医療施設ソーシャルワーカー、施設ケアマネージャー　32歳）

今年8月、職場に退職願を出した。11年ともに働いた上司と話し合った結果、退職願を取り下げた。その時に上司に言われた言葉が「あなたがいなくても組織は回ると思うが、水の干上がった川のようになってしまうだろう」「あなたこの11年、大事なことを大事にし続けて頑張ってくれていると改めて思った。僕はこの11年の間で大事なことを忘れていたかもしれない。それを思い出させてくれてありがとう。もう一度、僕も頑張ってみようと思うから、一緒に仕事ができないだろうか？」

ハンドルネーム てつべっく さん（女性、 ＩＴ企業　総務部　マネジャー。エピソード当時は食品メーカー人事部所属、秘書、34歳）

社長秘書をしていて、某飲料メーカーの副社長へ表敬訪問した際、社長を乗せ車の運転をしていたが、道を間違え、予定していた訪問時刻より遅れて到着。先方の副社長をお待たせしひどく落ち込んだ。ところが表敬訪問終了の後、幸運にも先方の社長と偶然鉢合わせし、挨拶することができた。自社に戻る車の中で社長は『到着が遅れたおかげで社長さんと会えた、じんこのおかげだ』と言ってくれた。

ハンドルネーム nao さん（女性、公務員、35歳）

頑張って仕事をしても、褒めてくれない上司。親と仕事をしていた人なので、比較されているのかと思い不安だった。「大丈夫でしょうか？」と訊くと、笑顔で「大丈夫、大丈夫」と言ってくれる。それがその人の承認だと気付いた。親と比べていたのは私だけで、彼は私を私として見ていてくれたんだと気付いた。

ハンドルネーム まえだ さん（男性、エピソード当時小売業総務部門主任、49歳）

人事総務担当の主任時代に、上司（課長）の後任として部長から内示を示唆されたが、本来が営業職志望だった自分は、固辞していた。すると課長からの評価として、自分を推薦する理由を部長から聞かされた。「彼は自分の間違いに気付いた時に素直に謝ることが出来る人間だから」ということだった。驚きと同時に見ていてくれたことに感謝の気持ちが湧いてきて、職務をお受けした。

太田　肇 （おおた・はじめ）氏（1954年兵庫県但東町生まれ。同志社大学政策学部教授、組織論。人の働く動機づけの最大のものは「他者から認められたい」という「承認欲求」であるという「承認論」を世界で初めて提唱、現在この論はスタンダードになっている。NPO法人企業内コーチ育成協会顧問）

　上司部門、部下部門とも大賞、準大賞に選ばれた事例は、「承認」の模範例といっても言い過ぎではないほどレベルが高い。具体的な評価は「選考理由」に詳しく述べられていて、私もそれに同感である。
　上司部門の大賞に選ばれた事例では、「訊く」というコミュニケーションのきっかけ作りに最適な方法をうまく取り入れている。最近は新入社員など若い部下とのコミュニケーションの取り方に悩んでいる人が多いが、これならどこの職場でも実践できるだろう。しかも、部下から訊かれることで上司自身も承認され、相互承認の関係を築くことができる。
　上司部門準大賞の事例も、それに劣らず優れた実践例である。プロフェッショナルやモチベーションの高い部下、成熟度の高い人に対してはピッタリの一言である。大賞の事例とは対照的な接し方だが、いずれも「承認している」というメッセージがしっかりと伝わる。このように、部下のモチベーションの水準、精神的な成熟度などに応じて望ましい承認のしかたも違ってくる。
　部下部門大賞の事例は、いわば「承認の達人」による一言が、いかに部下のやる気や働きがいを引きだすかを象徴的に表すエピソードである。減点主義によって部下を萎縮させるのではなく、ミスをしても必要以上に責めず、長所を認めることには、挑戦意欲を持続させるばかりか、失敗を心から反省させる効果もある。また「戻ってきて」というのは信頼の表れであり、心からの承認と言える。
　部下部門準大賞の「社内ＭＶＰをとろう」というのも簡明直截でわかりやすいメッセージだ。
　承認は、する側とされる側の心の交流であり、決まったパターンをいつでも使えるわけではない。今回授賞された事例では、相手の心をつかんだ絶妙な承認の一言が発せられており、背後には日ごろ育まれた人間関係や部下への鋭い洞察があったものと想像される。（了）　　　2011年10月10日